维尔心理健康网关键点
- 经过一年的思考，企业是否以及何时重新开放，很快就要回到办公室.
- 除了询问员工多久才能返回办公室，领导者还可以提出更大的问题，例如“我们想成为一家公司的人?"
- 许多人都对返回办公室感到担忧，并且拒绝返回大流行前的协议.
- 领导人为使工作顺利过渡而可以采取的行动包括对员工进行调查和对计划保持灵活性.
作为一名商业教练和临床心理学家，我的客户在过去的一年中一直与我一起在他们的起居室，家庭办公室甚至壁橱里与我一起工作，寻求各种帮助，包括制定重要的业务战略，应对社会正义的呼吁，或者只是度过了一天.经过一年的焦虑不安的思考，什么时候(有时是是否)企业会重新开业，疫苗推出的加速意味着现在到了现在.
资料来源:Melanie Katzman
我们想成为谁?我要如何过自己的生活?
许多公司都在问“我们多久才能返回现场工作?"这个问题往往导致主要针对医疗安全的实际解决方案.根据我的经验，这仅仅是一个起点.现在，威胁生命的疾病挑战了我们在何时何地工作的现状，现在可以成为制定工作中确保生命的方案的刺激因素.
当组织按下“重新启动"按钮时，领导者可以趁机问，“我们想成为一家公司的人?"这是拥抱灵活的工作方式以促进成功的基础的机会.这也是一个机会，可以回应并与各个级别的员工提出的问题保持一致.在我的实践中，高生产率和敬业度高的员工在过去一年中经历了减少商务旅行，多做家常饭菜和增加与家人在一起的时间所带来的积极好处，他们问自己:“我要如何过上我的生活生活?
拒绝返回大流行前的标准操作程序.
随着公司为部分或全部返回办公室做准备，我的客户(不是高级决策者)对雇主关于办公室内社交关系，疫苗接种要求和工作场所卫生的政策感到沮丧.有些人担心他们将被迫与同事过于紧密地合作.其他人则奇怪，为什么要对他们进行充分的疫苗接种，却被告知只能在办公室桌上从Zoom参加会议，而不是像一群人那样在会议室开会.
领先公司的客户感到沮丧的是，无论他们的选择多么明智和明智，员工都在挑战政策.在某些情况下，断开连接似乎发生在雇主正在传达的重返办公室程序之间，这往往是客观地陈述并扎根于医疗预防措施，而对话团队成员真正希望保持在此过程中建立的身心健康的例程封锁.
作为心理学家，我们有机会帮助人们在实践中阐明他们在检疫期间的个人和职业成长情况，并确定在制定返工计划时他们需要其他人的支持.
经过一年的悲伤，回到办公室是一种新的损失.
COVID造成了巨大的痛苦，损失和艰辛.然而，对于许多人来说，封锁促使人们提出了新颖的解决方案和随之而来的自由.减少驾驶时间！运动裤！为了生存，许多人找到了发展的途径.我的一位客户说:
我刚刚踏上WFH大步，这灾难性地结束了！
这并不是真正担心病毒.志向高远，全心投入的员工表示对重新回到办公室从事全职工作表示担忧，他们拒绝做出他们认为不必要的大流行前牺牲.他们指出，通勤减少，通勤减少，健康的体重减轻，餐厅饮食减少，随着时间的推移适应性强，可以快速锻炼，以及能够与亲人一起吃早餐而感到高兴，从而提高了生产率.
我的客户要求他们的员工信任他们做出明智的选择;成为计划的一部分.如果在大流行期间在家工作取得了积极成果，请想象一下，如果开放世界时灵活的时间表仍然是一种选择，那将是可能的.
另一方面，并非每个人都可以或想要在家工作.
当然，并不是所有的工作都可以在咖啡店或家里的餐桌上完成，许多工人准备在同事的陪伴下重新焕发活力.回到办公室后，有机会回顾一下日常工作节奏.与其强加自上而下的全公司政策，不如让团队有机会进行富有创意的对话.什么样的休息，聚会，聚餐或新仪式可以恢复意义和联系?家庭未恢复正常工作的员工需要什么样的住宿?现在需要以一种确定的方式来决定什么，可以推迟哪些决定而又不会对有效性产生负面影响?而不是退缩到彼此的挫败感中，这是一个在您挣扎(并享受)寻找棘手问题的答案时表达混乱，经常相互冲突的问题并建立甚至更牢固的纽带的时候.
我所咨询的经理报告了内容丰富的会议，团队成员在此讨论哪些活动更适合面对面.例如，将聚集在一起的白板围在一起，在墙上画出可能的解决方案，就可以推动创新.一旦制定了计划，同事就可以独立或以小组形式进行远程工作.不同小组有不同指导方针的混合计划可以提高许多人的灵活性.从某种意义上说，这还可能导致某些团队正在获得增强的特权.与其在政策上写下来，不如进行公开讨论，以讨论为什么制定了某些指南以及“情感温度检查".随着计划的进行.
抓紧时间.
这是一个可以轻易打破信任并疏远高素质人才的时刻.不一定要那样.热情，忠诚的专业人士在我们会议的安全中问:“我们要解决什么?"在家中和工作中都需要进行对话. COVID要求我们更改已建立的例程.它还给了我们创造新的，更可持续的常态的机会.我们不要浪费这场危机.
领导人可以采取的行动:
- 提供有关返工健康协议的尽可能多的信息(即使它不完整).认识到人们在不可预测的时期欢迎信息，但是在焦虑时很难保留信息.可以重复自己并使用多种沟通方式–市政厅，闲暇邮件，电子邮件等.
- 获取数据.如果您还没有的话，现在是对员工进行调查的好时机.可能有许多人已经摆脱了其他城市的流行病的需要，因此将不得不寻找新的公寓，组织儿童或老人照料或为他们的孩子找出新的教育安排.
- 分享回国计划的基本原理.帮助员工了解为什么他们的实际存在会对组织的成功产生重大影响.尽可能按人员和/或职能进行具体说明.
- 考虑灵活的上班日期，以确认需求的多样性.请记住，掌权的人可能会不太会遵守确切的规则，而更多的初级员工将难以遵守.
- 在没有对团队成员的承诺的情况下听—焦虑症.不要只是随便问一个“你好吗?"留出时间听答案.
- 要积极主动.一起做梦！询问您的员工希望在现场工作，灵活的日程安排等方面看到哪些变化.不要做出任何承诺，但要设定一个日期，以便您共享发现并审查可能的政策变更.
- 继续问开放的问题.不要假设对办公室的适应是线性的.期望经常发生矛盾情绪的潮起潮落.
- 变得脆弱.当我们每个人都有风险分享尝试期间遇到的恐惧和挫败感时，就会产生更深的联系和理解.
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