维尔心理健康网关键点
- 雇主可以做一些简单，容易的事情来使他们的工作场所更具包容性.
- 许多使神经多样化员工受益的新举措将使所有员工受益.
- 组织在考虑其后COVID选项进行结构化工作时，应该抓住机会进行关键更改.
来源:Airfocus/Unsplash
随着越来越多的人可以使用COVID-19疫苗，并且全国各地的企业继续开放，许多公司可能面临着如何在后COVID时代构建其工作环境的关键决定.
许多人发现，在家工作甚至可以提高工作效率.如果其他人只能亲自完成工作，则可能没有其他选择.还有其他人可能更喜欢选择灵活性，具体取决于一天和需要完成的工作类型.许多公司应该开始对他们的工作空间安排，物理空间和在家工作的政策进行更具创造性的思考.
尽管组织在考虑大流行后新工作环境的成本和收益，但他们也应借此机会考虑员工中大量神经多样性的人.
神经多样性在人们的生活方式上包含着广泛的差异.大脑处理信息，这些信息可以是自闭症，注意力缺陷/多动症，阅读障碍等中的任何一种或组合.如果您真的考虑过，您可以说每个人在技术上都是“神经多样性".因为没有两个大脑会完全一样.但是，该术语变得有用的地方是某个人可能在思考和互动方式上遇到足够的差异，从而影响了日常生活.
作为一个自闭症患者，我感觉我大部分时间都在上游游泳，因为我的大脑并没有像主流人那样流动.这可能会使我在传统的工作环境中取得成功比真正的挑战更具挑战性.
然而，许多使我的工作变得更轻松的住宿环境(如您将在下面看到的)也将使那些不认为自己属于自闭症患者的人们受益.这是关于神经多样性的最美丽的事物之一-我们为了更好地服务于那些神经多样性的人而做出的改变使我们所有人受益.
考虑到这一点，在大流行后的环境中，公司可以采取以下五项措施来提高对神经多样性的友好度:
1.考虑灵活和个性化的工作空间安排.
哦，由于我们中的许多人在大流行期间进入了强迫虚拟环境，您已经在这样做了吗?伟大的！
在为一般员工考虑这些因素时，请记住，尤其是对于神经多样化的员工，最大程度地减少干扰并定制我们的工作环境以满足独特感官需求的能力至关重要.
我很幸运地获得了自己的私人办公室或仅与其他几个人共享的办公空间.因此，我能够在工作中创造出适合我的需求的空间-降低灯光，桌灯或落地灯，而不是明亮的头顶照明，当我需要从大型会议中解脱出来或集中注意力时，就有了一个安静，无人的空间在重要的项目上等等
即使是被小隔间隔开，繁忙，嘈杂，运动繁重，开放的大气工作环境，对于作为一个神经发散的人来说，要在专注能力上and壮成长，并且对于“小"的人来说，将是非常困难的. ;分心(例如同事突然跳入聊天室)可能会导致很多生产力损失.
并非每个组织都可以选择为每个员工提供私人办公空间.因此，许多人可能希望考虑其他灵活的选择，例如在家工作的安排，在这种安排下，员工可以更好地控制自己的工作环境，或者创建指定的“安静房间".任何需要从开放计划的工作环境中休息的员工都可以使用.让可能不得不花更多时间在开放式或公共环境中的员工使用个人感觉调节物品，例如耳机，有色眼镜，遮阳板等，对于那些对世界有更多了解的人也非常有帮助.比其他人强烈.
2.规范优先排序的能力，而不是多任务.
在这个快节奏的，高度连接的世界中，我们常常忽略了以下事实:人脑-任何人的大脑，特别是神经发散的人-都不是为极端的多任务而构建的.在这里，由于时间限制，金钱目标，底线，截止日期等原因，我们试图一次完成所有工作，但这一切都做得很好吗?我们要牺牲多少质量，什么时候我们跨越那条线陷入崩溃?
是的，能够同时处理多个任务或使多个线程同时移动的功能对于在任何工作场所或生活环境中都具有帮助.
但是，在我们的工作场所中，我们经常会夸奖能够执行多任务的能力，以至于员工觉得自己别无选择，只能处理下一份报告，同时还可以召开电话会议，同时还为下一次会议做准备.或将该示例放在对您的经历有意义的任何工作环境中–无论是办公室还是建筑工地，一个人一次做三件事都不是理想的选择.为了个人的幸福或工作本身的质量.
相反，与多任务相反，工作场所可以建立一种奖励和鼓励任务优先级的文化.提供基于人力资源的讲习班或关于优先级的培训，并鼓励经理们帮助他们的团队确定白天或一周中的交付物优先级.一个人仍然可以在紧迫的时间限制下完成多项工作，并通过以正确的顺序每次关注一项来给予每项应有的关注.这可能意味着员工必须在照顾到突然出现的另一种紧急需求后必须重新执行任务—但是您的员工将更有能力放下一件事情并照顾另一件事，而不是因为过于沉重而分崩离析一次完成许多任务.
3.招聘时，请提供基于技能的评估.
许多传统的面试和聘用过程都是基于人际互动的.一个人的样子或“随身携带"他们如何回应社交线索，如何在必须互动的短时间内与面试官建立关系.一心一意地强调高度主观和微妙的参数，可以使神经多样的人进行交互，而交互作用可能不同于被认为是“规范"的人.自动处于劣势.
新员工“适应"重要吗?与工作场所的文化?当然，在一定程度上，但您也不希望整个组织都充满同类型的人.
员工应对各种社交环境是否重要?也许，但不一定.如果角色将面向客户或客户，则可以，但是您可以通过不依赖于人自发地进行闲聊或大笑的能力的特定问题或角色扮演情况来测试该能力开个玩笑.
雇主可以在他们的雇用实践中更具包容性-通过在面试过程与更多基于技能的评估之间取得平衡，从而为员工队伍提供更多的思想和解决问题的方法.了解候选人实际上是否可以完成您想要雇用他们的工作，而不仅要考虑在面谈的前20分钟内是否可以让面试官放心.
4.创建结构化的社交机会或亲和力团体.
在可能的情况下，对于组织中的员工士气而言，投入一些时间和资源来支持(物理或虚拟)工作场所中的社会参与的结构化机会非常有用.
这些可以采用可选的“午餐和学习"形式.活动，一个或多个员工向同伴简短地介绍相关主题，然后进行讨论并进行更随意的互动.为工作场所的社会参与创造有意空间的另一种好方法是，通过支持员工建立和运行特定的“亲和力"来实现.团体，例如，一个妇女团体，一个父亲团体或一个黑人和棕色人民核心小组.
除了使整个组织受益之外，还指定了“社交空间"像这样的方法对于神经发散并且可能不会主动与同事进行社交活动的员工非常有帮助.人们在稍微不那么正式的环境中与同事定期互动的方式通常是人们开始职业发展或承担其他责任的方式，而神经多样性人士如果期望以与“神经型"相同的方式利用社会资本，通常会被排除在这一机会之外.人们会的.
为否则会令人生畏的社交机会增加更多结构，则为神经发散创造了更安全的空间.
5.培养职场导师.
如此多次，最终导致留住或失去神经多样性雇员的区别不是他们工作或结果的质量或数量，而是所有“小"或“小".事情开始堆积起来，许多雇主只是觉得自己无法适当解决.员工从不记得在会议上关闭手机，而在手机关机时总是打断讨论的事实.另一名员工从来没有对误解进行快速交谈的方式，而不必键入关于她需要澄清的所有问题的烦人的四段电子邮件.
其中许多“小事情"我们倾向于认为人们在前进的过程中应该已经知道或适应(因为我们是根据神经型经验来衡量的)实际上非常容易解决-但雇主经常让他们堆积直到出现问题.
相反，许多组织在培养员工指导计划方面都取得了巨大的成功.指导者可以是同伴或“更高"的人.在组织中工作，并且可以定期与受训者见面，以便聊天或实现特定的职业目标.例如，如果倾向于写长电子邮件的员工可以与导师接触，而导师可以让她知道实际上很多人宁愿进行5分钟的实时对话，而不是花10分钟阅读一堆单向对话用书面文字来说，从同事那里得到她所需要的东西可能会取得更大的成功(而不是同时使人烦恼！).与导师接触对每个人来说都是一件好事，而不仅仅是大脑工作原理有所不同的人.
如果组织没有内部能力来制定自己的指导计划，则公司可以利用许多资源来为其员工投资第三方指导机会.
